THY BAŞKANINDAN 3. OLMA PLANI

Türk Hava Yolları Yönetim Kurulu ve İcra Komitesi Başkanı Prof. Dr. Murat Şeker, Business Travellerdergisine verdiği röportajda şirketin yeni stratejilerini, büyüme planlarını ve  kabin içi yeniliklerini açıkladı.

Dergide yer alan röportaj;

Profesör Murat Şeker, on yıl önce Türk Hava Yolları’na finans direktörü olarak katıldı. Bu yıl Nisan ayında ise dünyanın en büyük havayolu şirketini kurma planlarıyla başkanlık görevini üstlendi. Havacılık sektöründeki bu kariyerinden önce Şeker, Minnesota Üniversitesi’nden ekonomi alanında doktora derecesi almış ve ABD’deki Dünya Bankası ile Türkiye’deki Ziraat Bankası’nda görev yapmıştır.

Türk Hava Yolları son yirmi yıldır genişlemeye odaklanmış durumda, ancak Yönetim Kurulu Başkanı Prof. Murat Şeker’in planları, havayolunun ürününün kontrolünü daha fazla ele geçirmeyi hedeflediği yeni bir amacı ortaya koyuyor. Şeker, Business Traveller’aülkesinin ulusal havayolunun neden büyüme konusunda daha seçici davrandığını, kendi geliştirdiği Crystal Business Class süitine yönelik hesaplanmış bir risk aldığını ve daha fazla kontrolün onlara avantaj sağlayacağına inandığını anlatıyor.

Yıllarca süren hızlı büyümenin ardından, Türk Hava Yolları büyüme stratejilerini daha seçici hale getirme noktasına mı geldi?

Gençtik, sonra ergenlik çağına girdik. Belli bir yaştan sonra beslenmenize daha çok dikkat etmeye başlıyorsunuz – daha seçici ve protein ağırlıklı besleniyorsunuz. İşte biz de bunu inceleyeceğiz.

Önümüzde daha fazla büyüme olduğuna inanıyoruz. Önümüzdeki on yıl için Boeing ve Airbus’tan yaklaşık 420 adet kesin sipariş aldık. Bu uçakların tamamını net büyüme için kullanmayacağız; siparişin bir kısmı yenileme amaçlı olacak. Ancak yine de önemli bir büyüme potansiyeli var. Bu filo planını büyümeye dönüştürürsek, önümüzdeki on yılda yaklaşık %6’lık bir ASK (mevcut koltuk kilometresi) kapasite artışına denk geliyor.

Organik büyümemizi sürdürürken kar marjımızı dikkatle izleyeceğiz. Yeni destinasyonlar peşinde koşmamıza gerek yok; önceliğimiz, özellikle Doğu Asya ve Güney Amerika’daki uzun mesafeli rotalarda, halihazırda faaliyet gösterdiğimiz pazarlarda daha derinlere inmek olacak; bu bölgelerde nispeten daha az görünürüz.

Son beş yılda ağımızı yaklaşık 35 yeni şehre genişlettik. Önümüzdeki 20 yılda belki 30 şehir daha ekleyeceğiz. Dolayısıyla hız çok daha yavaş olacak. Gelecekteki büyümemizin yaklaşık %90’ı, mevcut pazarlarda daha derinlere inmek ve frekansları artırmaktan kaynaklanacak.

Hazır bir ürün satın almak yerine, Crystal Business Class süitini kendiniz geliştirdiniz. Bu bir risk miydi?

Evet, bu bir riskti. Koltuk üretimi sektördeki en büyük darboğazlardan biri. Havayollarının business class koltukları için sertifikasyon beklediği ve yeni uçakları sadece ekonomi sınıfı koltuklarla uçurduğuyla ilgili giderek daha fazla haber görüyoruz.

Sertifikasyon süreci zahmetli ve uzun, onay ve yetkilendirme almak için de uzun kuyruklar var. Ancak bence   Türk Hava Yolları’nın yeni tasarım akışı ve renkleriyle uyumlu, iyi bir ürün ortaya koyduk. Koltuğun geliştirilmesinde müşterilerden gelen geri bildirimlerin büyük bir kısmı dikkate alındı.

Bu yılın sonuna kadar tüm yeni A350 uçaklarımızda Crystal koltuğu kullanmayı hedefliyoruz. Ardından Boeing 777 uçaklarımızın yenilenmesinde de bu koltuğu kullanmak istiyoruz. İlk teslimatlara daha çok zamanımız olduğu için 787’ler konusunda ne yapacağımızı hala araştırıyoruz.

Sadece Business Class değişmiyor. Premium Economy hakkında da bilgi verir misiniz?

Bu bizim için yeni bir segment. İlk ürünün 2028’in ikinci yarısında, öncelikle A350 uçaklarımızda filoya dahil edilmesini bekliyoruz. Daha sonra 787’lerde ve bazı 777 uçaklarımızda da yer alacak.

Beş yıl sonra başarı neye benzeyecek?

Türk Hava Yolları’nın en dijital havayollarından biri, kargo işinde lider ve küresel olarak ilk üç uluslararası havayolundan biri olma yolunda ilerlemesinin makul bir yol olduğunu düşünüyorum. Daha büyük ve finansal olarak daha güvenilir bir havayolu haline gelmek de bir başarı olarak kabul edilecektir.

Sürdürülebilir bir şekilde karlı olmalı, kar marjlarımızı korumalı ve daha fazla müşteri çekmeliyiz. Organik büyümeyi sürdürmeliyiz, ancak daha çok geniş ekosistemimizin büyümesine güvenmeliyiz. Bu özellikle önemli olacak.

Bölge genelinde bakım, onarım ve revizyon (MRO) kapasitemiz çok büyük ve bu iş kolunun daha büyük bir katkı sağlaması gerekiyor. Aynı durum kargo ve teknoloji şirketimiz için de geçerli. Türk Teknoloji’nin yaklaşık 2.000 çalışanı var ve kendi yazılımlarımızın büyük bir kısmını üretiyoruz. Bazı havayolları bunu kullanmakla çok ilgileniyor.

Türk Hava Yolları, kendi koltuğunu üreterek risk alıyor. Ancak rakipler de kaliteli donanımı kopyalayabilirse, yolcuların bir havayolu şirketini diğerine tercih etmesini sağlayacak şey ne olacak?

Rekabet, ister business ister ekonomi sınıfında seyahat ediyor olsunlar, yolcuların daha kişisel bir katılım ve varlıklarının daha fazla fark edilmesini istemelerine doğru bizi götürüyor. Kabin ekibiyle daha yakın bir bağlantı ve yolculukları boyunca daha iyi bir koordinasyon istiyorlar.

Dairelerinden çıktıklarında şunları bilmek isterler: Hangi kapıdan gideceğim? Biletimi nereden alacağım? Eğer bilmedikleri bir havaalanından uçuyorlarsa nereye gidecekler? Bagajları nerede?

Zamanında varış performansını iyileştirmek için yatırım yapıyoruz çünkü birçok müşteri için önemli olan yemek, uçak içi eğlence sistemi veya Wi-Fi değil; önemli olan dakikliktir. Özellikle yoğun yaz döneminde havaalanlarında saatlerce vakit kaybetmek istemiyorlar.

Bazı şeyler bizim kontrolümüz dışında. Yoğun hava trafiği aksamalara neden oluyor, ancak yolcular bunun iyi bir şekilde iletilmesini istiyor. Uçuşları gecikirse veya iptal edilirse, nedenini bilmek istiyorlar. Belirsizlik içinde bırakılmak, havayolu şirketi ve tüm deneyim konusunda endişelerini artırıyor.

Fark, daha fazla kişiselleştirme ve operasyonel verimliliği artırmaya yönelik adımlar sayesinde ortaya çıkacaktır. Yolcunun A veya B havayolunu seçmesini sağlayacak olan da bu olacaktır; çünkü iyi yemek, iyi filmler ve rahat bir koltuk, hepimizin sağlayabileceği şeylerdir. Bunlar kolayca çoğaltılabilir.

Kişiselleştirme, havacılık sektörünün en büyük hedefi olmaya devam ediyor. Hemen hemen her büyük havayolu şirketi buna yatırım yapıyor, ancak çok azı kaldırımdan kabine kadar kusursuz bir deneyim yaratabildi. Sektörün bir sonraki rekabeti, en büyük ekran veya en gösterişli süit hakkında olmayacak. Bir yolcuyu tanıyabilen, ihtiyaçlarını önceden tahmin edebilen ve yolculuk ters gittiğinde yanıt verebilen kim olacağı hakkında olacak. Türk Hava Yolları, bu unsurların daha fazlasını kendi kontrolünde ele geçirmeyi seçti. Buradaki kumar, bu kontrolün kişiselleştirmeyi bir vaatten ürüne dönüştürüp dönüştüremeyeceğidir.